综述：移动互联网虽然只是一种工具，并不能够改变人力资源工作的本质，但其引起的人际连接方式的变化与个人影响力的扩大，对人力资源工作的形式与内容带来了深远的影响。

　　移动互联网现如今已经不算是热点了，无论是在微信朋友圈还是其他社交媒体，它都已被其他更新鲜热辣的关键词取代。这本身就符合移动互联网带来的趋势——信息流速越来越快，信息中心点越来越多。但作为最近的一波覆盖面足够广、影响力足够大的管理思潮，移动互联网对管理工作的影响在可预见的时间里将一直持续下去。作为领先的人力资源咨询机构，德至锐泽一直非常关心这一变化对人力资源工作带来的影响。

　　一、移动互联网引发变革的特点

　　谈移动互联网的影响一定要从两个方面进行：一是工具变革，一是文化变革。许多文章都强调其工具功能维度，如“用户创造”、“多向互动”、“去中心化”甚至“粉丝经济”等等，却忽视了工具变革带来的文化理念的变革。与中国百年前面对西方科学技术冲击时的反应一样，中国人还是习惯于“西体中用”的实用思维，殊不知如果理念不变，到底还是个旧社会。

　　实际上，移动互联网作为工具，对所有管理实践包括人力资源管理产生影响的根源只有两点：加速、放大。而工具作为文化的载体，其带来的理念变革也正与此相关：高速高效、重视个体。

　　加速就是信息传播与累积的加速，这一特点使得收集并使用员工或客户产生的信息变得有必要也有可能。放大是指原弱势群体、微小行为的影响力大幅增强，某种程度上一句话成就一家企业或一句话毁掉一家企业现如今都并非不可能。无论“用户创造”、“多向互动”还是“去中心化”，本质上都可以归结为这两点。而高速高效正是“加速”信息传播的客观需求，重视个体正是“放大”个人影响力的客观要求。

　　由于客户是能直接带来利益的群体，多数企业都急吼吼的将客户与用户的概念直接对等，然而对企业而言，最早、最直接实际上影响也最大的用户群其实是——组成他们的员工。所有那些能够用在客户身上的功能概念，都可以不加修改的直接照搬用在员工身上。只不过，“粉丝经济”变成了“粉丝招聘”、“粉丝企业文化”等等

　　以移动互联网商业模式的翘楚小米为例，其近期吸收了一些资深米粉成为其员工，不知诸位读者是否看到了其中的人力资源管理潜力?有人说这只是对少数米粉的补偿罢了，而笔者则认为绝不是仅仅如此而已。前面说了移动互联网是个放大器，将原来影响较小环节的影响力放大，从而带来运作思路的转变。前互联网时代也会有资深粉丝变职员的情况，但因为原本并没有所谓的粉丝经济，影响力有限，粉丝数量太小，自然不必多加重视。即便如此，也在大学生这种集中度较高的群体中出现了所谓的宝洁精英俱乐部(SCDA)的做法，其思路与“粉丝招聘”是一脉相承的，只不过那些“精英”目的性更强，而现在的粉丝则功利性更弱、忠诚度更高。所有潜在的消费者、爱好者都是粉丝，客户与员工身份边界模糊化，客户成为编外的员工，员工成为内化的客户。这样既能因此扩大公司影响力，又能收获更多更好的员工，何乐而不为?

　　这种粉丝式的理念甚至会逆向引发公司企业文化的转变，毕竟一个企业文化不佳的企业，完全没法指望仅仅用薪酬就能吸引到员工。而能够良好运作“粉丝招聘”的企业，更是能够吸引价值观更匹配、忠诚度更高的员工加盟。

　　二、移动互联网环境下人力资源工作的改变

　　理解了企业、员工、客户边界的模糊之后，再抓住“加速和放大”这两个根本，就能很容易地理解所谓“去中心化”和“自媒体化”“中层消失”等现象了。这些现象对于人力资源工作有着非常实际的影响，而且发生在企业内外的各个领域。

　　“中层消失”：由于信息传播加速，高层领导的管理幅度大为提高，原本需要中层向基层传达信息，而现在这种需求越来越小。一个高管直接管理十五至二十人的团队已经不再是问题，更何况还有员工个人能力提升作为补充，一个人带二十个人做过去五十人的事，这在许多企业中正在上演。当传话筒的作用消失后，所谓中层，可以认为只是些能力较强的员工，或者退化为临时的团队负责人，而不是一个固定的层级。这给人力资源工作带来的影响是组织架构、职责流程的大幅变动。

　　“去中心化”：这在另一角度继续瓦解职业分工和科层体系，由于移动互联网带来的召集能力的加强和外部影响力的增加，每个人都可以在自己擅长的领域成为中心，而不再限制于企业内部的科层组织。一个新员工进入企业后，如果企业不能迅速以其擅长的能力为中心建立起新的(虚拟)组织来，员工可以轻易将这种能力转化为外部影响力，从而迅速离开企业。这在传统条件下虽然也时有发生，但基本都发生在高层，如今则已经蔓延到了普通员工阶层，而且频率不断加快。以笔者个人的见闻，这种事几乎每天都在社交网络上发生：一些有能力的员工在本企业没有足够施展空间，但在互联网上建立起了不错的知名度和影响力，于是迅速被挖走。这给人力资源工作带来的影响仍然是组织架构、职责流程的大幅变动。

　　“自媒体化”：这是“去中心化”的特殊表现。原先企业对外的渠道是分散的，公关则在报刊电视，营销则在广告公司。对于人力资源而言，招聘就是三大去处：网站、校招、人才市场，都有一个或几个公认的外部“中心”。移动互联网则把原先最不起眼的直接招聘的可能性和价值高倍放大，成为了企业最应该采用的一种招聘方式，而使得这些中心的作用被弱化。许多企业已经开始借助自媒体，建立企业的粉丝团，然后直接从粉丝中筛选应聘者。效果，至少据我所知比去招聘网站的好。

　　对人力资源工作的其他环节，移动互联网的一些现象也在发挥着影响力。

　　“用户创造”：当我们把员工看作最主要的用户时，员工创造的内容，比起客户来就更有价值了。把员工的工作生活，都建立起平台来，让员工自由沟通交流。关于工作的交流沉淀为知识管理的原料，成为培训的主舞台，培训不再只是上面讲下面听，而是直接有针对性的对话;关于生活娱乐的交流沉淀为企业文化建设的原料，企业文化不再是游山玩水、歌功颂德。此外，这种理念还暗合了社会心理学上“心理孤岛”的说法，当员工沉浸在一个封闭的圈子内时，他会不断提高对这个圈子的忠诚度。极端情况下，传销正是通过信息的控制来实现对人的控制。许多企业实际上也有意无意的运用这种控制方法来实现对员工的管理，比如军事化的富士康等等。而移动互联网时代，这种控制不仅可以健康化、合理化，而且会为企业带来更有价值的忠诚。

　　如上所述，组织管理、招聘培训、员工关系管理等工作的变化，更多的还是基于移动互联网工具变革的影响。而薪酬绩效管理的转变，则更多要依赖于文化理念的变革。

　　许多人并不理解谷歌为什么要采取OKR绩效管理模式，认为它只是目标考核的变种，有什么先进之处呢?要我说的话，确实如此，这种绩效管理模式没有任何先进之处，它就是目标考核的变种，那些把这个工具拉出来神化的人只不过是被谷歌的名头吓坏了，盲目崇拜而已。这个工具跟平衡记分卡或者KPI的体系简直没法比。然而，绩效考核工具的效果从来不看其本身体系的严密性。体系越严密的工具，对文化要求的段位越高，也正是因为如此，在中国没几家企业能有效执行下去。

　　真正先进的是谷歌的用人文化——高速高效、重视个人，当然谷歌形成这样的理念跟移动互联网没有关系，而是作为高技术企业天生如此。然而，由这些高技术企业创造出来的移动互联网，也正在把这样的理念灌输到普通人的心目中，灌输到每个企业的员工身上。

　　如果这样说还很空泛的话，具体而言，由于移动互联网带来的信息记录、传递的便捷性，传统绩效管理中最大的困难——难以收集定量考核的证据——在很大程度上得到了突破。打电话没有录音、短信沟通不方便，微信留言总有吧?一旦有什么不好的表现，群里面迅速就能通报，大家都能看到，月底扣你的分，没怨言吧?信息系统没建设好，微信平台好建设啊，好好利用的话，简单的审批流程完全可以从微信上走，不用再找好几个部门核实了吧?

　　到这个时代，工具已经提供得很到位了，可如果文化上没准备好，依然是根本就用不下去。正在阅读的读者如果是中层管理者，想一想你在绩效管理中遇到的困难，是不是“如果想去执行，现在的工具已经能做到”了?这些在文章之初就已经说了的。这就是另外的话题了，此不赘述。

　　薪酬与绩效的关系一向是相辅相成的：你要考的严格，我就挑剔薪酬;你若不闻不问，我也大差不差。这个悖论看起来是怎么也无法解决，然而只要看到对个体“真正的”重视，也是激励的一部分，就能知道，物质薪酬有时候也不是那么重要，“心理薪酬”更重要。

　　三、应对措施及未来方向

　　除了积极拥抱变化，我想不出更好的应对措施。那些担心这担心那的企业，只有在困境真正来临时才会不去担心。

　　当然，需要强调的是，不同类型企业的应对节奏是不同的。越是需要重视个体客户的企业，或者其产品越是重视使用体验的企业，越需要把员工作为最重要的用户去对待;而那些面向企业客户的企业，相对来说，与社会整体风气保持一致即可，倒也不必太过激进。

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